中小企業(yè)如何在風(fēng)浪中屹立不倒？

2014-05-14   來源：潤滑油情報網(wǎng)

進(jìn)入新千年以來，世界經(jīng)濟經(jīng)歷的危機的數(shù)量比過去的30年甚至50年還要多。誠然，這些危機影響到了所有的企業(yè)，但對中小企業(yè)的影響尤其嚴(yán)重，因為中小企業(yè)保護(hù)自己免受經(jīng)濟衰退影響的緩沖措施較少。然而，中小企業(yè)無需絕望，因為他們可以使用很多其它戰(zhàn)略來抵消危機帶來的負(fù)面影響。

最佳防御

有時，可能因急于進(jìn)入新的市場、新的地區(qū)或推出新產(chǎn)品，有些公司會選擇超出自身償債能力的高負(fù)債。

然而，穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表是對抗危機的最佳防御措施。在危機中，高負(fù)債會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。中小企業(yè)一定要確保本身的負(fù)債率不要太高。當(dāng)中小企業(yè)感覺經(jīng)濟前景不明朗時，這一點尤為重要。

理性精減

就成本結(jié)構(gòu)而言，精簡總是不無裨益的。在危機出現(xiàn)時，精簡尤其關(guān)鍵。

然而，精簡并不因為著不分青紅皂白地削減成本，因為這樣做公司可能在不知不覺中削減了一些“肌肉”（即關(guān)鍵雇員），盡管初衷是減脂。

人力資源對任何公司的成功來說都愈來愈重要。過分的削減開支或減薪可能造成關(guān)鍵雇員的流失，這反過來會影響公司在市場好轉(zhuǎn)時抓住機會的能力。相反，在危機中，公司的著力點應(yīng)當(dāng)是采用提高生產(chǎn)力的戰(zhàn)略，而不是削減開支。

在嚴(yán)重衰退期，美國生產(chǎn)焊接產(chǎn)品的龍頭企業(yè)林肯電器曾將工程車間人員調(diào)配到了銷售支持小組。該戰(zhàn)略不僅提高了銷售額，而且提高了員工的忠誠度。林肯電器的員工非常感激公司在困難時期保住了他們的飯碗。

競爭優(yōu)勢

利用強大和穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢，公司可以抵御危機帶來的破壞性影響，因為競爭對手很難復(fù)制這種競爭優(yōu)勢。此類競爭優(yōu)勢出現(xiàn)的形式多種多樣，包括深厚的客戶關(guān)系、強大的品牌聲譽或一整套完整的和獨特的價值創(chuàng)造活動。

無論規(guī)模大小，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是培育站得住腳的和持久的競爭優(yōu)勢。然而，許多中小企業(yè)沒有意識到可以通過均衡的企業(yè)實力創(chuàng)建穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢。譬如，除了具備好產(chǎn)品外，公司必須建立分銷渠道，提供充足的售后服務(wù)，并在潛在客戶中有良好的品牌識別和認(rèn)知。

公司在上述任何一個領(lǐng)域中出現(xiàn)嚴(yán)重的短板將削弱和破壞公司的優(yōu)勢，諸如在技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量等領(lǐng)域。

最后，中小企業(yè)必須確保國家或產(chǎn)品市場方面的多樣化，同時嚴(yán)于律己專精于這些市場。當(dāng)進(jìn)入新領(lǐng)域或新國家可以迅速賺取利潤的誘惑存在時，要堅守這條原則（因為如盲目進(jìn)入事后會發(fā)現(xiàn)事與愿違）；當(dāng)看到一些對手采用一時流行的戰(zhàn)略而感到蠢蠢欲動時，亦應(yīng)堅守這條原則。

由于中小企業(yè)自身的管理資源有限，高度的多樣性尤其會使其耗費很多精力。比如，中小企業(yè)可能缺少有經(jīng)驗的管理人員來應(yīng)對國際業(yè)務(wù)帶來的挑戰(zhàn)。在困難時期，當(dāng)他們需要關(guān)注自身的核心業(yè)務(wù)，而多樣性凸顯資源有限的問題時，這種情況尤其明顯。

清晰戰(zhàn)略

中小企業(yè)需要有清晰的戰(zhàn)略，并且無論時局好壞與否堅持該戰(zhàn)略。精簡的成本結(jié)構(gòu)和穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表可以作為任何中小企業(yè)戰(zhàn)略的良好基礎(chǔ)。

中小企業(yè)還必須要特別注意建立穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢，并且每當(dāng)機會出現(xiàn)時提升該競爭優(yōu)勢。因為管理資源有限，中小企業(yè)不得承擔(dān)超過自身能力的多樣化業(yè)務(wù)。
有了合適的戰(zhàn)略，中小企業(yè)才能成功地駕馭復(fù)雜多變的市場環(huán)境。